时间:2022-08-11 15:58来源:未知 作者:admin 点击:
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卡斯柯信号有限公司行政人事总监郑鸿在本期交大安泰高管教育（EE）中心安泰EE在线体验课堂的“数字化时代的人力资源管理”主题中谈数字化转型。
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数字化转型是时代的召唤
数字经济2.0的时代崛起了，包括我们第一代的586的组装机，现在是大数据、云计算，移动互联，算力、算法等等生产要素，以及我们数据驱动的产业，以及我们在不同的商业体里面，大平台，数据中台，智慧产业园等等，以及新经济形态，商业模式等等，还有我们已经发生重大变化的文化和消费的习惯等等是预示着我们数字经济2.0的时代已经崛起了。
这个过程当中充当最重要的一个驱动力我认为就是数字化的技术本身的发展，像我刚刚给大家展示的，也包括现代通信技术，互联网技术的发展等等。大家也看到我们整个技术的演进过程，我们也是从1990年代开始融入到这样一个变化的过程当中的。现在的Z时代叫做互联网原住民，移动互联网的原住民，数字技术的突破是我们整个社会发展的一个动力来源。
另外就是我们整个社会的提质增效，包括企业，各种各样的组织，以及带来的迫切要求。降低成本是企业经营永恒的主题，同时数字化转型为我们更好的满足客户的需求提出了很高的要求，整个社会也是不断的创新转型。从整个国家的层面来看，2021年中国的研发经费的投入也是非常大，和过去相比是比上一年增长14.2%，我们的研发强度已经达到2.44%，这个数字和发达国家相比，特别是和日本、韩国以及德国、美国这样的国家相比有一定的差距。
作为中央企业，整个上半年根据国务院国资委的统计，上半年央企的研发经费投入达到3千多亿，同比增长19.7%，整个中央企业研发投入的强度达到2.5%。
在这个过程当中全面的数字转型带来的对社会的冲击来讲也是世界范围的，我们也盘点一下全世界的数字化转型大的发展情况。比如说俄罗斯、法国，各个国家有自己的制订的非常重要的政策，这个不说了。
包括我国数字化的策略也是在我们整个国家的统一规划下，包括大数据战略，推进国有企业数字化转型等等相应的政策，以及十四五数字经济发展规划当中也是做了很明确的规定，特别是对我们央企来讲也是对数字化转型提出了非常重要的要求。
在这个过程当中也存在一些机遇和误区，我个人理解就是这样一种技术的升级，包括管理模式、流程的升级再造为企业更好的参与竞争应该说是提供了更好的条件。
第二从用户层面来看，我们也是催生了很多新的行业、业态、模式，更好的满足了用户的需求。
从社会层面来看我们信息充分共享，数据价值有效挖掘利用，社会成本明显降低，效率显著提升，在社会的透明和公平性上也得到了很好的提升。
当然也存在一些误区，主要有几个：
第一，为了数字化而数字化。没有从根本上，没有从业务发展的需求和特征上考虑。
第二，唯数据论。有很多从事这个方面的工作人可能更多的就是想我怎么样挖掘数据，一定要从数据当中挖掘出有效的价值，我觉得可能在一些场合里面，在一些数据当中有大量无效的数据，我们要找准重点。
第三，唯工具论。有很多人说我们数字化转型就买一套数字化的工具部署到流程、生产制造过程当中，今天我们还在讨论我们整个PRM系统，就是产品全生命周期管理的系统，上了以后能不能解决流程的繁杂等等问题。
第四，盲目的进行颠覆式创新。觉得数字化就是全盘否定固有的模式。
我们看了这些数字化转型带来的机遇和挑战以后，我个人理解数字化转型对企业来讲是机遇也是挑战，但是不仅仅是对企业的技术革命，应该说是对组织来讲是深层次、全方位的，从组织、文化、人才等等方面的一次重塑和再造。
对组织来讲，大家现在谈了很多的名词和形容词，说在数字化方面，我们组织要敏捷，要共享更多的信息，我们组织要变成智慧、智能、有弹性、应对不同的场景的挑战。同时我们各个环节要连接，各个职能口协同，组织效率更高，我们的行业生态从竞争转向竞争和共生。
从文化层面来看，我们组织的文化面对数字化转型这个过程当中信息的共享，信息的传递，我们要更多的包容，多元，创新，包括以人为本。
从人才层面来看，我们也是发现我们的员工、组织的其他成员是更自信，心态更开放，学习能力，学习的欲望更强。包括人才方面从过去的专业性的要求来看也是出现了复合型、融合型、集成型、创新型的人才，大家也是更关注自我的成长，这个对组织来讲是非常重要的命题。
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人力资源管理转型发展的特点
整个行业、企业、社会都在转型，那么人力资源的转型也是势在必行。我想有三个问题必须要回答：
第一，面对复杂多变的环境，组织如何保持韧性。
第二，如何体现我们数字技术对社会和人的深刻的影响，在文化塑造方面我们要做什么工作？
第三，我们如何让新成长起来的员工，以及从传统时代走过来的员工更好的改变自己，成就自我。
从组织、文化、员工层面大家有自己的答案，从我自己理解来讲有这么几点要探讨一下。
第一，我们要建立弹性的组织。
第二，我们要充分的授权和赋能我们的员工。
第三，我们要认可个人价值。
第四，人才全生命周期的管理。
第五，系统性的培养我们复合型人才。
第六，定制化的人才发展计划。我们薪酬体系是一对一，我们这个人才发展计划也应是一对一。
最后分享一下基于数据和模型的智能决策，这个非常有挑战。
第一，我们如何打破职能的壁垒，建立弹性的组织？
首先，要调整和优化流程。
其次，尽可能的在有条件的时候组建跨专业的小型化团队。
再次，团队要有共同的目标和愿景。共创愿景和使命，凝聚人心。另外要有信息充分共享的机制，最后是要有目标驱动，共担责任。我们的基础是要充分和有效的授权。
第二，从以人为本的角度，就是从管控到赋能员工，我们要给他更多的经验、能力，也可以赋予他更大的舞台，我们要充分的对员工信任和合理授权，重视员工的培养，完善个人发展的平台。配置员工开展工作所需的资源，关注员工的个体，关心支持员工，帮助员工解决碰到的问题，要鼓励员工承担更多的角色，接受关键性的挑战。现在是一岗多能要成为常态，也要鼓励创新的环境和氛围。
我们也是分享一下我们的调研，我们数据量是比较小，我们对我们的95后的员工做的调研。我们更多的员工现在更关注就是如何满足自己的需求，如何让自己工作的更快乐，如何让自己有更好的发展的空间，所以你看我们这里得分比较高的理想中的企业就是个人发展空间大，企业可以提供给我更好的学习的条件，工作和生活可以保持一个更好的平衡，以及充分的发挥自己的创造性。
我们也发现个体价值也是在崛起，我也借用了陈春花老师的一些观念。第一就是新一代员工变得越来越自信，技能多元。我们部门有一些员工，可能掌握的这些知识或者是能力是超过了我的想象。他们有一些发的朋友圈展示的这些我基本看不懂，我觉得我自己落伍了。
另外是挑战创新，追求自我实现，喜欢创新和挑战一切，非常期望得到组织、领导的价值认可。这个认可不是过了多少时间给我，要及时的兑现。
另外非常的注重生活，注重品质，注重社交。我觉得我们要理解新一代的员工，我们这些70后甚至80后，如果不可以和新生代的员工有更多的话题，去对话的话，我们可能会面临被这个时代抛弃这样一种命运，这个可能是必然要面对的，我们希望延缓一下。如果一旦无法掌握社会主流话题的话，我们在各种方面会受到更大的影响。
这个过程当中，我们要从企业的层面不断的重构企业和员工的关系，我们过去更强调实现企业的目标，到兼顾员工的个人的意义，就是个人价值的崛起。过去我们讲奉献，我记得很清楚，我到卡斯柯第一天，在我们这个走廊里面看到一个标语，上面写着我为企业做贡献，公司为我创前程。我觉得在20多年前，我们卡斯柯已经基本实现了兼顾企业目标和员工个人价值的融合。
做到这一点就是要尊重员工的发展意愿，我们现在内部调岗等等方面最终是以员工的意愿为主，同时要达成对企业愿景的一致理解。不是单方面的告诉员工我们要做什么。
另外要调整我们的企业目标，要和员工达成共鸣，这个精神的共鸣更可以激励大家来更好的工作。同时对齐企业的目标和员工的个人目标，绑定发展方向，让员工增强社会价值。
另外我们现在要及时充分的认可个人价值，要兼顾公平。过去是追求公平性，现在要对个体价值创造的认同，打破一些过去平衡，向优秀的团队和个人倾斜资源。
我们要打通各个独立的环节，实现人才的全生命周期的管理，把数据链打通，更精确地从入职、培养、使用、退出来提升我们员工在这个企业当中的个人体验，提高敬业度和归属感。
同时我们要更好的培养复合型的人才，应对多变的环境，一岗多能，多专业赋能，轮岗，把经历变成经验，我们的组织要更弹性，多元，授权更充分，让员工有更好的发挥的空间。
同时我们要量身定制人才发展的计划，以必要的场景需求为基础，以人才分类、岗位序列为标准，构建专属的人才培养计划，同时要做好跟踪和评估。
我们也要做好准确、快速、多维度的智能决策，这个是我想到的一些场景。现在上海市和很多的人工智能提供政府应用场景，我们企业也是要推动这种数字化的转型或者是智能决策的发展，我们强调要更好的设计、提炼出一些有价值的场景，比如说内部空缺，我们选拔一两个人怎么可以更快更准确的选拔出适合的人进入到企业，因为这个成本是非常高，我们在高潜选拔也是一样。
还有风险预警，像离职、心理风险预警， 我们可以通过一些出勤等等数据的分析达到一些风险提前的预警。包括人才的人力资源规划，包括人才需求的洞察和预测，这些是我们智能人事决策方面可以做的工作。
感谢。他表示，在疫情危难之际，校友企业嗨酥食品第一时间响应学校号召，急调食品驰援母校，慷慨捐赠，所有物资都已在第一时间悉数用于学校疫情防控，为隔离在母校的师生解决了一日三餐的难题。校友企业的宝贵情谊，春风化雨般为疫情中的师生员工提供了温暖守护。这份心意是交大人凝心聚力的彰显，也是“饮水思源、爱国荣校”校训精神的生动体现。曹哲慧校友谦虚地表示，心系交大，饮水思源，能在特殊时期给母校尽一份力，是自己作为交大校友的应尽之责。
